В организациях, компетентных в области проектного управления, различные формы отчетности о затратах рабочего времени и контроля исполнения должны быть интегрированы друг с другом, чтобы не создавать персоналу необходимость лишней работы. Например, одна и та же форма отчетности о затратах времени является входом как в систему бюджетирования и финансового учета, так и в систему проектного управления. Иными словами, мы стремимся минимизировать загрузку членов команды проекта по заполнению всевозможных стандартных форм и документов без ущерба качеству информации об использовании ресурсов. В ином случае мы можем оказаться перед фактом того, что великолепно разработанная и настроенная система попросту не дает нам результатов, потому что у людей не хватает времени вводить в систему соответствующую информацию или же объем информации недостаточен или недостоверен для принятия решений.

Билл Дункан, автор PMBOK, о табелировании трудозатрат, специально для MicrosoftProject.ru

"Таймер-менеджмент" против управления ресурсами и бюджетирования

Задача табелирования рабочего времени только кажется на первый взгляд простой, как замер просто фактически потраченного сотрудниками времени.

Действительно, если вас просто волнует чем занимался ваш персонал, то вы должны сосредоточится на задачах тайм-менеджмента. Сотрудники должны вести учет времени точно так как его тратили. В среде проектировщиков даже некоторое время назад было модно использовать средства которые мерили с точностью до минуты затраты персонала. Это делалось с помощью "таймеров", которые были написаны корпоративными разработчиками, либо партнерами Microsoft.

Однако примерно в последние 2 года начался массовый отказ от этого метода, и это не случайно. Дело в том, что "точность до минуты" - это иллюзия, причем этот мираж точности наносит тяжелейшие удары по системам управления ресурсами и бюджетированию проектов, а также подвергает серьезным рискам бизнес-процесс разработки планов.

Рассмотрим пример. Предположим, проектировщик Петров всю неделю проектирует две Газораспределительные Станции (ГРС).

Сегодня свой рабочий день Петров провел так: 2 часа он провел проектируя ГРС 1, 4 часа он провел изучая аналоги проектного решения просто повышая свой уровень для реализации своих текущих проектов, и в конце дня еще 2 часа он потратил на проектирование ГРС 2.

С точки зрения "линейного" тайм-менджмента, все так и должно выглядеть. Точнее не с точки зрения тайм-менеджмента, а его разновидности с учетом времени по таймеру, я бы назвал его "таймер-менджментом".

Если с точки зрения "таймер-менеджмента" нет ни каких проблем, то вот с точки зрения управления ресурсами и бюджетирования такая картина - чудовищное искажение реальности, которое приведет к тяжелейшим ошибкам в принятии решений, даже более того - конфликтам между менеджерами компании и владельцами бизнеса. Я конечно говорю не об этом конкретном дне, а о том случае если учет времени велся так как показано выше для всего персонала.

В чем же такие большие проблемы?

Для начала такой подход категорически не устроит владельцев бизнеса, если они вникнут в суть вопроса. Ведь 4 часа г-н Петров "повесит" на внутренние проекты, т.е. это будет за счет компании, а не бюджетов проектов. Менеджеры проектов ведущие ГРС 1 и ГРС 2 будут довольны, т.к. получат премиальные, ведь реально им проектировщик Петров достался по стоимости в 50%, ведь половину его рабочего времени они не приняли на свой бюджет.

Как только собственники понимают эту суть вопроса, они немедленно прекращают такой учет времени и требуют, чтобы г-н Петров строго работал в составе проектов ГРС 1 и ГРС 2 на все 100% времени и все его 100% времени ушли в бюджеты этих проектов. Сейчас такие жесткие указания дают уже большинство собственников в энергетике, нефтегазе и других отраслях.

Если у г-н Петрова потребуют так списывать время, и он продолжит пользоваться "таймером", то он скорее всего сделает так. На ГРС 1 придется 2 часа, а вот на ГРС 2 придется 6 часов времени. Безусловно, такое списание фактических затрат, где на один проект ложится 25% затрат, а на второй 75% затрат вызовет конфликт менеджеров проектов. Корень проблемы в том, что деятельность г-на Петрова при изучении аналогов невозможно разделить между проектами переключая таймер. Это условность и требует ручной разноски времени между проектами. Не поможет и переключение таймера в процессе этой работы для разноски затрат между проектами, т.к. г-н Петров может просто не знать сколько всего времени займет у него изучение аналога. Правильный способ только один - экспертная оценка г-на Петрова о пропорции этих затрат времени между проектами, эта оценка должна быть одобрена менеджером, который выполняет функцию ресурс-менеджера относительно Петрова, обычно это руководитель подразделения.

Как видим, корень проблемы учета времени - это необходимость списать и разнести косвенные трудозатраты в состав других задач и проектов. Бюджетирование ярко демонстрирует эти проблемы. Но проблема еще более широкая, это проблема управления ресурсами.

Если мы хотим планировать г-на Петрова как ресурс, то мы должны учитывать не только его прямые производительные затраты как то прямое проектирование элементов ГРС 1 и ГРС 2, а также его косвенные затраты такие как изучения аналогов. При управлении ресурсами и планировании невозможно заранее предугадать все косвенные затраты, поэтому верный метод увеличить трудозатраты задач до величины косвенных. Иными словами, проектирование элементов ГРС 1 и ГРС 2 должно быть не по 2 часа, а по 4 часа.

Чтобы корректно и не громоздко собирать фактические данные о производительности ресурсов, требуется табелировать его время по той же методике. Иными словами, г-н Петров должен в своем табеле отразить по 4 часа трудозатрат по каждому проекту, что напрямую никакого отношения к "поминутному таймеру" уже не имеет и не может иметь.

Кто-то возразит, что лучше отдельно учитывать "непроизводительное" время Петрова. Но что нам это даст? Метод включения в задачу косвенных затрат позволяет достаточно точно прогнозировать завершение проектов, выделение косвенного времени отдельно может нас подвергнуть огромным рискам, т.к. эти "потери времени" скорее всего все равно произойдут и наш проект сорвет все мыслимые сроки. Если мы сможем на рынке покупать проектировщиков, которые не имеют потерь времени и работают исключительно на прямые задачи, то вопросы выше станут неактуальны, но этого никогда не произойдет, специалисты всегда несут "потери" времени, т.к. это особенность творческого процесса.

Если вчитаться в работы уважаемого специалиста в психологии творчества Тома Вуджика, то можно понять, что для создания даже минимального креатива для разработки элементов ГРС 1 и ГРС2 нашему Петрову требуется время на "накопление" и "свободные ассоциации", на что собственно и было потрачено 4 часа. Это самые что ни наесть производственные затраты, но время по таймеру ни как не характеризует его распределение по отдельным задачам.

Профессиональная психология указывает, что чем выше уровень инженера, тем больше он будет тратить время на косвенные задачи типа "созревания креатива" для новых проектных решений. Время же прямых рутинных действий у инженера высокой квалификации наоборот резко сокращается. Как правило процент соотношения между "исполнительским" и "творческим" временем и колеблется где-то в районе 50%/50%. Так происходит каждый день, и каждый день отчеты по таймеру будут демонстрировать свою полную беспомощность в разноске трудозатрат на креатив.

Как видим, надо сделать выбор, либо "таймер-менеджмент", либо бюджетирование, управление ресурсами и предсказуемые планы.

Microsoft свой выбор сделал. Он ввел "двойную бухгалтерию" времени, о которой мы расскажем ниже. Но как видим уже сейчас, архитекторам Microsoft понятно, что "единственно правильное" поминутное время это иллюзия, они смело заявляют, что требуется вводить минимум два разных варианта учета времени. Также как мы увидим дальше, разработчики Microsoft согласны с г-ном Дунканом в том, что система табелирования должна обеспечивать информацией и учетную и проектную систему без дополнительной нагрузки на дублирование ввода данных, но с учетом того, что эти данные могут и различаться.

Это даже еще более серьезный уровень в управлении ресурсами, чем я описал. Давайте разберемся по порядку, но для себя сделаем вывод, что именно разрешение тонких проблем, которые описаны выше, и побудили их на переделки. Если бы Microsoft выбрал просто "работу по таймеру" этого бы не потребовалось.

Все сказанное не означает, что метод отслеживания проектов "по таймеру" плох во всех случаях. Достаточно много есть примеров внедрений, где заказчики не ставят себе задачу управления ресурсами и бюджетирования. Также часто нет задачи четкого планирования. Например, это ИТ-подразделение занимающееся в основном внепроектной технической поддержкой по оперативным запросам. В таком подразделении "таймер-менеджмент" может быть вполне уместен и полезен.